Le dernier trimestre ne se rattrape pas en décembre
Septembre marque souvent une nouvelle étape dans l’année commerciale. Après la pause estivale, les équipes reprennent leurs rendez-vous, les prospects reviennent progressivement dans leurs agendas et les objectifs de fin d’année se précisent.
Mais le dernier trimestre est court.
Trois mois pour transformer des opportunités, alimenter le portefeuille commercial et parfois rattraper un retard pris au premier semestre. Dans ce contexte, reprendre simplement les actions engagées avant l’été ne suffit pas. Il faut prendre le temps de construire un véritable plan d’action commercial pour le dernier trimestre.
C’est une réflexion que je mène régulièrement avec les entreprises que j’accompagne.
La question n’est donc pas seulement : « Combien devons-nous vendre d’ici décembre ? » mais surtout : « Quelles actions devons-nous engager dès maintenant pour y parvenir ? »
1. Faire le bilan avant de repartir
Avant de définir les actions à venir, je recommande toujours de commencer par regarder ce qui s’est réellement passé depuis janvier.
Le chiffre d’affaires est évidemment un indicateur important, mais il ne suffit pas à comprendre la performance commerciale.
Je vais également regarder :
- les objectifs atteints ou non ;
- le nombre de prospects contactés ;
- les rendez-vous obtenus ;
- le taux de transformation ;
- les opportunités actuellement présentes dans le pipeline ;
- les affaires perdues ;
- les cycles de vente qui se sont allongés.
L’objectif n’est pas de faire un simple bilan comptable. Il s’agit de comprendre où se situe réellement le problème commercial.
Une entreprise peut, par exemple, avoir suffisamment de prospects mais ne pas obtenir assez de rendez-vous. Dans ce cas, le sujet n’est probablement pas le volume de prospection, mais peut-être l’approche ou le message utilisé.
À l’inverse, une équipe peut obtenir beaucoup de rendez-vous sans suffisamment les transformer. Il faudra alors regarder du côté de la découverte du besoin, de l’argumentation, du traitement des objections ou de la conclusion.
On ne construit pas un plan de prospection pertinent sans partir de données réelles.
2. Clarifier l’objectif commercial du dernier trimestre
Une fois le bilan réalisé, il faut transformer l’objectif commercial en objectifs opérationnels.
Prenons un exemple simple.
Si l’entreprise doit encore réaliser 300 000 € de chiffre d’affaires, combien de ventes cela représente-t-il ? Combien faut-il donc générer d’opportunités ? Combien de rendez-vous sont nécessaires pour alimenter ces opportunités ? Et finalement, combien de prospects faut-il contacter ?
On passe ainsi de :
Objectif de chiffre d’affaires → nombre de ventes → nombre d’opportunités → nombre de rendez-vous → nombre de prospects à contacter.
Cette approche permet de donner aux équipes commerciales des objectifs qu’elles peuvent réellement piloter.
C’est également le bon moment pour se poser une question que l’on oublie parfois :
Les objectifs fixés en janvier sont-ils toujours adaptés au contexte de septembre ?
Le marché a pu évoluer, certains clients ont changé leurs priorités, de nouvelles opportunités sont apparues. Ajuster un objectif ou une stratégie en cours d’année n’est pas renoncer à ses ambitions. C’est tenir compte de la réalité du terrain.
3. Identifier les comptes à travailler en priorité
Tous les prospects ne méritent pas nécessairement le même niveau d’effort commercial.
C’est particulièrement vrai au dernier trimestre, lorsque le temps disponible est limité.
Je conseille donc de travailler sur une liste de comptes qualifiés et hiérarchisés, plutôt que de demander aux commerciaux de prospecter « tous azimuts ».
Plusieurs catégories peuvent être identifiées :
- les prospects déjà engagés dans un cycle de vente ;
- les anciens prospects à réactiver ;
- les clients présentant un potentiel de développement ;
- les comptes stratégiques à conquérir ;
- les nouvelles cibles correspondant réellement à la stratégie commerciale.
Cette segmentation permet ensuite d’adapter les actions et les priorités.
L’objectif n’est pas d’avoir plusieurs centaines de noms dans un fichier Excel.
L’objectif est de savoir précisément quels comptes méritent une action commerciale et pourquoi.
4. Construire un plan de prospection réaliste
Une liste de prospects ne constitue pas un plan de prospection.
Il faut passer à l’étape suivante et répondre à quelques questions très concrètes :
Qui contacter ? Quand ? Par quel canal ? Avec quel message ? Et avec quel objectif ?
Le dernier trimestre représente environ 12 à 13 semaines. Il est donc possible de construire un calendrier d’actions précis sur cette période.
Par exemple :
- combien de nouveaux comptes approcher chaque semaine ;
- combien de prises de contact réaliser ;
- combien de rendez-vous obtenir ;
- quelles relances programmer ;
- quels anciens prospects réactiver ;
- quel temps consacrer à la prospection.
Un point me paraît essentiel : la prospection doit être planifiée dans l’agenda.
Elle ne peut pas être une activité que l’on réalise uniquement lorsque les commerciaux ont « un peu de temps ».
Car dans la réalité, ce temps n’arrive jamais.
Entre les rendez-vous clients, les devis, les réunions, les urgences et le suivi des affaires en cours, la prospection passe rapidement au second plan si elle n’est pas réellement programmée.
5. Donner une bonne raison au prospect d’échanger
Une autre erreur fréquente consiste à penser qu’une bonne prospection repose avant tout sur le volume de contacts.
Je préfère travailler sur une autre question :
Pourquoi ce prospect aurait-il intérêt à me répondre maintenant ?
Un message générique comme :
« Je me permets de revenir vers vous concernant mon précédent message… »
donne rarement une véritable raison de reprendre la conversation.
À l’inverse, une prise de contact peut s’appuyer sur le contexte du prospect, son actualité, une problématique identifiée, une information utile ou encore un retour d’expérience.
La proposition de valeur doit être claire.
Le commercial ne doit pas seulement expliquer ce qu’il vend, mais montrer en quoi son intervention peut répondre à une problématique concrète du prospect.
C’est particulièrement important en prospection B2B : on ne prospecte pas pour présenter son entreprise. On prospecte pour ouvrir une conversation pertinente.
6. Prévoir les relances dès le départ
Un plan de prospection ne s’arrête évidemment pas au premier contact.
Lorsque je travaille sur les méthodes de prospection avec une équipe commerciale, j’insiste beaucoup sur ce point : la relance doit être pensée dès la première prise de contact.
Il faut donc prévoir une séquence :
premier contact → relance → nouvel apport de valeur → nouvelle prise de contact → rendez-vous → suivi.
Cela permet d’éviter deux erreurs très fréquentes.
La première consiste à abandonner trop rapidement un prospect qui ne répond pas.
La seconde consiste à multiplier les relances sans jamais apporter de nouvelle raison d’échanger.
Une relance efficace n’est pas simplement un rappel. Elle doit permettre de réactiver l’intérêt.
Le CRM joue ici un rôle important : il permet de conserver l’historique des échanges, de programmer les prochaines actions et surtout d’éviter que des opportunités disparaissent simplement parce que personne ne pense à les relancer.
7. Donner aux commerciaux les moyens de réussir
Un plan d’action peut être parfaitement construit sur le papier et ne produire que peu de résultats si les équipes ne disposent pas des compétences nécessaires pour le mettre en œuvre.
C’est un constat que je retrouve régulièrement sur le terrain.
Une équipe peut avoir une bonne base de prospects, un CRM bien renseigné et des objectifs clairement définis, mais rencontrer des difficultés lorsqu’il s’agit de décrocher un rendez-vous, mener une découverte client ou traiter une objection.
Selon les besoins identifiés, il peut être pertinent de travailler sur :
- la prise de contact ;
- la prospection téléphonique ;
- l’entretien de découverte ;
- l’argumentation ;
- le traitement des objections ;
- la négociation ;
- la conclusion de la vente.
La stratégie commerciale et la montée en compétences doivent avancer ensemble.
C’est aussi pour cette raison que je privilégie dans mes formations les exercices pratiques et les mises en situation. La théorie donne un cadre, mais c’est la pratique qui permet de transformer une méthode en véritable compétence commerciale.
8. Piloter le plan d’action chaque semaine
Dernier point, et non des moindres : le pilotage.
Il ne suffit pas de définir un plan en septembre et d’attendre décembre pour regarder les résultats.
Le plan doit être suivi régulièrement et ajusté en fonction de ce que nous observons sur le terrain.
Quelques indicateurs permettent déjà d’avoir une vision claire :
- nouveaux prospects contactés ;
- rendez-vous obtenus ;
- opportunités créées ;
- taux de transformation ;
- chiffre d’affaires en cours ;
- actions réalisées par rapport aux actions prévues.
Mais attention : ces indicateurs ne doivent pas devenir un simple tableau de reporting.
Ils doivent servir à comprendre ce qui fonctionne et ce qui doit être corrigé.
Si une équipe génère beaucoup de contacts mais peu de rendez-vous, il faut s’interroger sur l’accroche ou le ciblage.
Si les rendez-vous sont nombreux mais se transforment peu, il faut peut-être travailler la découverte du besoin, l’argumentation ou le traitement des objections.
C’est là que le pilotage commercial prend tout son sens : les chiffres ne servent pas uniquement à constater. Ils permettent d’agir.
Le dernier trimestre se prépare maintenant
Le dernier trimestre ne doit pas être abordé comme une course contre la montre qui commencerait le 1er octobre.
Il se prépare dès maintenant.
Un plan d’action commercial efficace repose finalement sur quelques fondamentaux : un objectif clair, des comptes prioritaires, une prospection organisée, des messages adaptés, des relances structurées et un pilotage régulier.
Mais surtout, il doit rester suffisamment souple pour être ajusté en fonction des résultats du terrain.
Car un bon plan commercial n’est pas un document que l’on construit en septembre et que l’on range dans un dossier.
C’est une feuille de route que l’on fait vivre chaque semaine avec les équipes.
Et c’est souvent cette régularité, plus que le volume d’actions ponctuelles, qui permet de transformer une rentrée commerciale en véritable dynamique de fin d’année.
