Lorsqu’on évoque les dérives du management, on pense généralement aux managers autoritaires, au micro-management ou encore aux comportements toxiques qui génèrent du stress et des tensions au sein des équipes.
Pourtant, certaines difficultés managériales sont beaucoup plus discrètes et parfois plus difficiles à identifier. Le management par l’absence en fait partie.
Derrière cette expression se cache une réalité que je rencontre régulièrement lors de mes missions de formation managériale, d’accompagnement de managers et de direction commerciale externalisée : des responsables compétents, appréciés et investis dans leur métier, mais qui n’occupent pas pleinement leur rôle auprès de leurs collaborateurs.
Le paradoxe est d’ailleurs là. Le manager absent n’est pas nécessairement un mauvais manager. Il est souvent un excellent technicien, un très bon commercial ou un expert reconnu qui s’est retrouvé à piloter une équipe sans avoir été véritablement préparé à cette nouvelle mission.
Le manager absent : présent physiquement, absent dans son rôle
Contrairement à ce que son nom pourrait laisser penser, le manager absent n’est pas celui qui ne vient jamais au bureau.
Il est présent. Il participe aux réunions, suit ses dossiers et remplit ses missions opérationnelles.
En revanche, il devient difficile à trouver lorsqu’il s’agit de fixer un cap, accompagner un collaborateur, arbitrer une situation délicate ou gérer un conflit.
Comme le souligne un article relayant les travaux de la Harvard Business Review et repris par TF1 Info, le manager absent ne joue plus pleinement son rôle d’animateur, de guide et de responsable d’équipe.
Au quotidien, cela se traduit souvent par :
- des objectifs insuffisamment clarifiés ;
- un manque de feedback ;
- peu d’accompagnement des collaborateurs ;
- des tensions qui restent sans traitement ;
- des décisions qui tardent à être prises.
Dans un premier temps, cette situation peut être perçue comme une grande liberté. Mais à moyen terme, les équipes finissent souvent par ressentir un manque de soutien et de direction.
Les quatre profils de managers absents
La coach professionnelle Guillemette Moreau distingue quatre profils principaux de managers absents. Cette typologie est particulièrement intéressante car elle montre que toutes les absences managériales ne se ressemblent pas.
Le manager autonome par défaut
Habitué à fonctionner seul, il considère naturellement que ses collaborateurs doivent être capables d’en faire autant.
Il fixe un objectif général, transmet quelques consignes puis laisse chacun se débrouiller.
Son intention est souvent positive : il souhaite responsabiliser son équipe. Mais en pratique, il confond parfois autonomie et absence d’accompagnement.
Le manager « courant d’air »
C’est probablement l’un des profils que je rencontre le plus fréquemment dans les entreprises.
Toujours entre deux réunions, absorbé par les urgences ou les demandes de sa propre hiérarchie, il n’a jamais vraiment le temps de manager.
Lorsqu’un collaborateur sollicite son arbitrage, la réponse tarde à arriver. Parfois même, l’absence de réponse devient une validation implicite.
Le problème n’est pas le manque d’implication. C’est le manque de disponibilité.
Le manager fantôme
Ce manager occupe officiellement la fonction mais ne l’incarne pas réellement.
Par manque d’envie, de confiance ou parfois de compétences, il évite progressivement tout ce qui touche à l’animation d’équipe.
Il gère les dossiers, les indicateurs et les tâches administratives. Mais il consacre très peu de temps au développement de ses collaborateurs.
Le manager autruche
Face à un conflit ou à une décision difficile, il préfère attendre.
Il espère que les choses vont se régler d’elles-mêmes.
Malheureusement, les problèmes humains ont rarement cette capacité.
Ce qui n’est pas traité aujourd’hui devient souvent plus complexe demain.
Une réalité que je rencontre régulièrement sur le terrain
Lorsque j’interviens dans les entreprises, le management par l’absence est rarement identifié comme tel.
Les dirigeants me parlent davantage d’un manque d’engagement, d’une baisse de motivation ou de difficultés relationnelles au sein des équipes.
Pourtant, en creusant, on retrouve souvent les mêmes symptômes.
Je pense notamment à ce responsable d’équipe qui se félicitait de laisser une grande autonomie à ses collaborateurs.
Lors des entretiens individuels, le constat était tout autre.
Les membres de son équipe exprimaient un sentiment de solitude face aux difficultés du quotidien. Ils avaient l’impression de devoir gérer seuls les situations complexes et ne savaient jamais réellement si leurs décisions étaient alignées avec les attentes de l’entreprise.
Le manager était sincèrement convaincu de faire confiance.
L’équipe avait le sentiment d’être abandonnée.
Cette différence de perception est l’un des pièges les plus fréquents du management par l’absence.
Les conséquences sur la performance des équipes
Les effets du management par l’absence apparaissent rarement du jour au lendemain.
Ils s’installent progressivement.
Les premiers signaux sont souvent discrets :
- les collaborateurs sollicitent de moins en moins leur manager ;
- les réunions deviennent purement informatives ;
- les tensions restent sous la surface ;
- les erreurs se répètent ;
- les initiatives diminuent.
Puis les conséquences deviennent plus visibles.
La motivation baisse. L’engagement des collaborateurs s’effrite. Les profils les plus autonomes continuent d’avancer tandis que les autres perdent progressivement leurs repères.
À terme, c’est toute la performance de l’équipe qui se dégrade.
Dans certains cas, les meilleurs éléments quittent même l’entreprise, non pas à cause de leur métier ou de leur rémunération, mais parce qu’ils ne trouvent plus le cadre, l’accompagnement et la reconnaissance dont ils ont besoin pour progresser.
Pourquoi certains managers deviennent-ils absents ?
Contrairement à ce que l’on pourrait croire, le management par l’absence n’est pas toujours une question de personnalité.
Dans la majorité des situations, il est lié à un manque de préparation.
Combien de collaborateurs sont promus managers parce qu’ils excellent dans leur fonction actuelle ?
Un excellent commercial devient responsable commercial.
Un technicien reconnu devient responsable d’équipe.
Un chargé d’affaires performant devient manager.
Pourtant, réussir individuellement et faire réussir les autres sont deux compétences différentes.
Manager suppose de maîtriser des savoir-faire spécifiques : fixer des objectifs, conduire un entretien individuel, donner du feedback, gérer les situations délicates, développer les compétences et maintenir l’engagement de l’équipe.
Ces compétences ne s’improvisent pas.
Elles s’apprennent.
La formation management : un levier souvent sous-estimé
C’est précisément pour cette raison que la formation management est devenue un enjeu stratégique pour les entreprises.
Former un manager ne consiste pas à lui transmettre un modèle théorique supplémentaire.
Il s’agit de lui donner les outils et les méthodes qui lui permettront d’exercer pleinement son rôle.
Une formation managériale efficace aide notamment à :
- clarifier sa posture ;
- mieux communiquer avec son équipe ;
- apprendre à recadrer avec justesse ;
- conduire des entretiens constructifs ;
- développer l’autonomie sans tomber dans l’abandon ;
- instaurer des rituels de management efficaces.
Lorsque ces fondamentaux sont maîtrisés, les bénéfices sont rapidement visibles, tant pour le manager que pour son équipe.
Conclusion : l’absence n’est pas l’autonomie
L’une des erreurs les plus fréquentes consiste à confondre autonomie et absence de management.
Une équipe autonome a besoin d’un cadre, d’une vision et d’un accompagnement régulier.
Le rôle du manager n’est pas de contrôler en permanence ni de résoudre tous les problèmes à la place de ses collaborateurs.
Son rôle est de créer les conditions qui permettent à chacun de réussir.
Le management par l’absence est rarement volontaire. Il est souvent le symptôme d’un manque de formation, d’accompagnement ou de repères.
La bonne nouvelle, c’est qu’il est possible d’agir.
Car un manager performant n’est pas celui qui laisse faire.
C’est celui qui sait être présent au bon moment, avec le bon niveau d’accompagnement, pour permettre à son équipe de progresser et de performer durablement.
